La solución es fácil: en lugar de crear una lista por contexto, puedo subdividir la lista de tareas del contexto @Ordenador en listas más pequeñas usando los siguientes criterios para elegir la próxima acción:
Contexto
Tiempo disponible
Nivel de energía
Prioridad
Nota que es difícil de estimar el tiempo y el nivel de energía que necesitas para cada tarea ya que no es una ciencia exacta. Yo he decido asignar solo dos valores a cada criterio: poco y mucho. Tengo tareas que puedo hacer en poco tiempo y tareas que requieren mucho tiempo. En mi definición, poco tiempo es menos de cinco o diez minutos. Además, puedo clasificar las tareas según el nivel de energía o concentración necesaria: poca energía/concentración y mucha energía/concentración.
-¿Cómo es -pregunta Schwab, jefe de fábrica- que un hombre de su capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe? -No lo sé, he pedido a los obreros que trabajen más, les he dado ejemplo, les he amenazado con el despido, pero nada da resultado. -Déme un trozo de tiza, dijo Schwab. Volviéndose al obrero que estaba más cerca: -¿Cuántas cargas de horno ha hecho su turno hoy?
Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el suelo y se alejó. Cuando entró el turno de noche preguntaron por el seis y le explicaron su significado. Cuando los obreros del turno de día entraron vieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se había quedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro (Cómo ganar amigos, Dale Carnegie, p.228).
La forma de conseguir que se hagan las cosas es estimular la competencia, el deseo de superarse.
Pues en su día fue “el” triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.
¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.
¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco “accountable” (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.
Why have you been so successful in reaching some of your goals, but not others? If you aren’t sure, you are far from alone in your confusion. It turns out that even brilliant, highly accomplished people are pretty lousy when it comes to understanding why they succeed or fail. The intuitive…
(Source: blogs.hbr.org)
A Macro View of Agile
El mayor: lograr que tu cerebro y tu corazón estén en tu trabajo.
Empieza por el proceso de replanteamiento de intereses y prioridades de los profesionales. Continúa por bajar el centro de gravedad de las empresas: no se puede acumular todo el poder y toda la capacidad de decisión tan alto, porque esto desconecta a las personas que están por debajo de los proyectos: primero desconectan el cerebro y luego desconectan el corazón. Se convierten en zombies.
the one one source code that matters…
(Encontrado, pero no relacionado con, en Comentarios de código: algunos de los más divertidos)
Humor de oficina by A.Medinilla
And the more that you motivate people and hold them accountable, the more infantile they become” Jim McCarthy
